Après avoir enregistré un premier bénéfice trimestriel au cours de sa troisième année d’activité, les dirigeants de nombreuses start-ups aériennes auraient du mal à résister à l’envie de se laisser emporter par l’élan et d’appuyer sur l’accélérateur.
Cependant, Birgir Jonsson, directrice générale de la start-up islandaise Play, fait preuve de fermeté et de clarté, ce qui signifie que la durabilité financière est prioritaire sur la croissance.
« Nous n’avons pas tellement goûté à cette aide cool que nous souhaitons avoir plus d’avions l’année prochaine et poursuivre notre croissance », a-t-il déclaré à FlightGlobal dans une interview le 8 novembre.
Il s’exprimait peu de temps après que Play ait confirmé son tout premier trimestre positif – un bénéfice net de 5,2 millions de dollars pour le trimestre se terminant le 30 septembre 2023. Cet objectif a été réalisé au cours de son troisième été – bien que le premier d’entre eux ait eu lieu au plus fort de la pandémie. – et, de par sa nature de start-up, elle fait suite à une période de croissance.
« C’est vraiment l’été où je dirais que le modèle commercial s’est mis en place », explique Jonsson. « Une fois que nous avons atteint l’échelle dont nous avions besoin – nous avons fait voler le dixième avion en juin – nous avons commencé à voir le modèle économique fonctionner comme il se doit. À cet égard, c’était donc une étape importante pour atteindre cet objectif.
En gros, vous devez offrir une performance de rock star chaque jour juste pour rester en vie dans l’aviation.
« Pour cet été, nous avons lancé 13 nouvelles destinations, nous avons accepté quatre nouveaux avions et embauché 200 personnes, donc cela entraîne beaucoup de coûts », dit-il. « Cela n’arrivera pas l’année prochaine.
« Nous voulons stabiliser l’entreprise et nous assurer que nous sommes financés et préparés pour la prochaine période de croissance. Ainsi, même si nous sommes jeunes, nous faisons preuve d’une certaine discipline et accomplissons ce que nous avons dit. Nous ne sommes pas amoureux de la croissance.
METTRE LE CAP SUR LE PROFIT
Play suit les traces du modèle initial d’un autre transporteur islandais, Wow Airlines, qui reliait l’Europe et les États-Unis avec des fuselages étroits en capitalisant sur l’emplacement de Reykjavik, avant de rencontrer des difficultés financières en 2019 en raison d’une expansion des opérations de gros-porteurs.
Les plans pour Play ont émergé pour la première fois avant la pandémie, même si près de deux ans ont dû s’écouler avant que le transporteur islandais ne lance des vols vers des destinations européennes court-courriers à l’été 2021 à l’aide de trois Airbus A321neo. D’autres fuselages Airbus ont suivi en 2022, tout comme le lancement de services américains.
La poursuite de la croissance cette année a permis à la compagnie aérienne de quasiment doubler son chiffre d’affaires au troisième trimestre, à 110 millions de dollars, et le nombre de passagers de grimper des trois quarts, à 540 000. Les rendements ont augmenté de 9 % et le coefficient d’occupation de trois points à plus de 88 % au troisième trimestre. Il s’agit surtout du premier bénéfice de la compagnie aérienne.
«Le fait qu’une compagnie aérienne européenne soit rentable au troisième trimestre n’est pas une réussite en soi. Mais pour une compagnie aérienne en démarrage, beaucoup de choses devaient être réunies, nous en étions donc très heureux », dit-il.
« Il faut être très bon en aviation juste pour être opérationnel », déclare Jonsson. « Si vous obteniez les mêmes performances dans les autres secteurs, du moins dans ceux que je connais, vous récolteriez plus de récompenses en tant qu’entreprise. En gros, vous devez offrir chaque jour une performance de rock star juste pour rester en vie dans l’aviation.
« Dans le cas d’une compagnie aérienne en démarrage, il se peut que les KPI ou mesures conventionnels ne s’appliquent pas nécessairement toujours », ajoute-t-il. « Parce que je pense que c’est un exploit de construire une entreprise de 10, 20, 30 personnes à aujourd’hui 550 personnes. Il y a deux ans et demi, nous n’avions pas de machine à café et, en Islande, nous gagnons environ 300 millions de dollars ; il n’y a pas beaucoup d’entreprises en Islande qui soient plus grandes en termes de chiffre d’affaires.
Il existe des plans expliquant comment le faire correctement. Il existe également des plans expliquant comment le faire de manière incorrecte. Nous essayons de suivre le premier plan.
« Et si l’on tient compte du nombre d’employés, nous avons réussi à bâtir une entreprise de taille importante et c’est aussi une grande réussite. »
La demande était telle cette année que Play, qui a enregistré une perte d’exploitation de 44 millions de dollars l’année dernière, espérait dégager une marge opérationnelle « étroite, mais positive » pour 2023. Cependant, qui a été touché par la hausse des coûts du carburant.
« Nous pensions que nous serions positifs pendant la majeure partie de cette année (pour l’ensemble de l’année), puis nous avons eu un pic pétrolier à la fin de l’été et cela ne va pas diminuer, nous avons donc dit au marché que nous serions à -10 millions de dollars cette année », dit Jonsson.
Mais il affirme que la réduction des pertes montre encore un « développement » et que la compagnie aérienne espère être rentable en 2024. « On ne sait jamais dans cette grande industrie, mais toutes choses étant relativement égales, nous sommes sur la bonne voie et tous les KPI le montrent. » il déclare.
GARDER LA CAPACITÉ CONTRÔLÉE
Notamment, l’accent mis sur les profits signifie la compagnie aérienne contrôle sa capacité. Ayant atteint une flotte de 10 avions, Play entend se maintenir à ce niveau l’année prochaine.
« Nous attendons toujours que les créneaux soient libres pour l’été prochain », déclare Jonsson. «Nous avons la possibilité d’introduire une location avec équipage au plus fort de l’été, mais nous n’exploiterons que 10 avions sous notre AOC l’année prochaine. 2024 consiste donc à optimiser, à prendre des forces, à s’assurer que les roues ne tombent pas en roulant trop vite.
La compagnie aérienne connaîtra ensuite une nouvelle expansion. Il a signé pour que deux avions arrivent à temps pour l’été 2025 afin de porter sa flotte à au moins 12 appareils et envisage potentiellement d’en faire venir deux autres à fuselage étroit.
« Nous sommes également très opportunistes à ce sujet. Personne ici ne s’endormirait en pleurant si nous n’avions pas un certain nombre d’avions», explique-t-il. « Nous voulons simplement voir une opportunité commerciale pour eux, que nous puissions les financer de manière durable. Nous avons donc pris la décision d’en sécuriser deux, et si nous pouvons en trouver deux autres dans les bonnes conditions, nous les ajouterons probablement.
Cette approche prudente en matière de capacité se manifeste également cet hiver. La nature saisonnière de l’industrie, en particulier avec une demande de loisirs axée sur l’été, signifie que Play trouve des moyens d’équilibrer sa capacité. En plus de consolider certaines fréquences pendant l’hiver, cela inclut également son nouveau produit Space, dans le cadre duquel les passagers peuvent payer pour garder le siège du milieu bloqué moyennant un supplément.
Bien qu’il y ait un « aspect de revenus » à travers la vente incitative, l’initiative vise davantage à réduire les coûts. La réduction de la capacité en sièges de ses quatre A321 de 214 à 200 signifie qu’elle nécessite un membre d’équipage de moins par vol.
« Lorsque vous disposez d’un réseau comme le nôtre, où vous avez des équipages en escale aux États-Unis, cela change vraiment la base de coûts et le coût de l’équipage », explique-t-il à propos de la capacité réduite. « Il faut environ une journée pour le mettre en place et le retirer. Notre plan n’est donc pas de le retirer avant Pâques et de l’exploiter à pleine capacité pendant l’été, et probablement encore en novembre, nous le remettrons en service.
« Il s’agit essentiellement d’un moyen de réduire la capacité et de gérer un peu la saisonnalité, car en été, nous nous concentrons davantage sur les loisirs et nous avons besoin de tous les sièges possibles.
« La dynamique dans notre segment du marché est que vous devez maximiser vos profits en été et minimiser vos pertes en hiver. Il est donc clair que nous entrons dans des trimestres déficitaires – les trimestres quatre et un – et nous devons nous assurer que nous disposons de la stratégie et de la capacité de réseau pour l’été prochain pour compenser cette perte.
La détermination à rester discipliné est en partie motivée par l’histoire de Wow, dans laquelle plusieurs dirigeants de Play ont été formellement impliqués. Jonsson lui-même a brièvement occupé le poste de PDG adjoint du transporteur en 2014-2015.
« Nous nous dirigeons vers un modèle économique qui fonctionne depuis des décennies ici en Islande », dit-il. « Il existe donc des plans pour le faire correctement. Il existe également des plans expliquant comment le faire de manière incorrecte. Nous essayons de suivre le premier plan.
« Ce que l’on oublie souvent à propos de Wow, c’est qu’il a connu un grand succès et a été assez rentable pendant quelques années jusqu’à ce qu’ils abandonnent leur bible du low-cost », ajoute-t-il, soulignant les complications de coûts qui ont suivi son expansion dans les gros-porteurs et les services au marché. Côte ouest des États-Unis et Inde.
« Nous savons précisément ce qui est nécessaire, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et étant une société cotée, nos processus décisionnels sont très (clairs) », dit-il. « Nous avons une stratégie très claire et nous nous concentrons uniquement sur l’exécution de ce plan. »
MAXIMISER LES GAINS AUXILIAIRES
Un domaine éprouvé du modèle est celui des revenus auxiliaires, dans lesquels les investissements ont permis d’augmenter de 150 % au troisième trimestre par rapport à la même période de l’année dernière.
« Nous gagnons près de 60 $ par passager en revenus accessoires », explique Jonsson. « Nous avons obtenu ce résultat en investissant massivement dans toutes sortes de produits et dans notre moteur de réservation.
« Mais nous avons encore une longue liste de choses à faire et cela sera le moteur des années à venir, car je ne pense pas que les tarifs aériens vont beaucoup augmenter – il y a tellement de concurrence. Une fois que vous avez fait monter le client dans votre avion ou dans votre système, la clé est de vous assurer que vous disposez de produits et de services que vous pouvez vendre à cette personne.
Même si Jonsson a également dirigé l’Icelandic Express il y a près de vingt ans, une grande partie de son expérience consiste à diriger des redressements dans divers secteurs. Cela lui donne un aperçu de la culture de la compagnie aérienne.
« Nous avons une grande culture qui consiste à faire avancer les choses et à faire en sorte que les gens fassent un pas supplémentaire, et c’est quelque chose qui, si vous êtes comme moi et avez travaillé dans de nombreuses entreprises différentes, vous réalisez que c’est une chose rare », dit-il.
« Vous ne pouvez pas l’acheter pour de l’argent, et c’est une culture que vous devez protéger tout au long de votre vie et c’est vraiment ce qui garantira le succès de l’entreprise. Nous l’avons ici et cela va être difficile à protéger à mesure que nous grandissons », dit-il. « Nous en parlons assez ouvertement et nous sommes très concentrés sur la culture. »
