Le baseball jouit d’un grand succès au Japon et il n’est donc pas surprenant que le dirigeant de la plus grande compagnie aérienne du pays y fasse référence.
Shinichi Inoue est le président et directeur général d’All Nippon Airways (ANA). Parler à Affaires aériennes à Tokyo, Inoue affirme que la compagnie aérienne a pour objectif de devenir le « Shohei Ohtani » du secteur aérien, une référence au joueur de baseball japonais qui est sans doute le meilleur dans son domaine.
Une curieuse pause de la part de ce journaliste apparaît, et Inoue ose : « C’est un joueur de baseball très célèbre au Japon… et peut-être dans le monde aussi. Est-ce-que tu le connais? »
Ohtani est peut-être un nom inconnu pour ceux qui ne suivent pas le baseball (comme ce journaliste), mais la marque ANA bénéficie sans doute d’une reconnaissance bien plus large.
Pourtant, selon Inoue, ANA doit être comme Ohtani – la « compagnie aérienne numéro un au monde… dans un environnement très compétitif ».
À l’instar du joueur des Los Angeles Dodgers, la compagnie aérienne est bien décorée : elle a remporté plusieurs distinctions de l’industrie, notamment pour sa ponctualité.
Inoue, un vétéran de 34 ans de la compagnie aérienne qui a été promu au poste le plus élevé en 2022, espère poursuivre sa séquence de coups de circuit. Inoue a rejoint ANA en 1990 au sein de son service du personnel, gravissant les échelons dans son département des ventes et de la planification en 2021. le début des années 2000.
Il a été chargé en 2011 de créer une activité low-cost pour le groupe ANA, qui a abouti au lancement de Peach Aviation, qu’il a dirigé pendant près d’une décennie avant de revenir chez le transporteur principal.
Inoue a pris la tête du transporteur Star Alliance en avril 2022, à une époque où le Japon restait largement fermé aux voyageurs internationaux, mais où la majeure partie du monde s’ouvrait déjà. Quelques mois plus tard, le Japon assouplirait la plupart de ses restrictions frontalières, ouvrant la voie à un afflux de visiteurs étrangers dans le pays.
La réouverture des frontières a donné un coup de pouce à la fortune d’ANA, alors que le nombre de passagers entrants a continué de se redresser.
Pour les neuf mois clos le 31 décembre, la société mère d’ANA a plus que doublé son bénéfice d’exploitation à 210 milliards de yens (1,4 milliard de dollars) – le bénéfice de neuf mois le plus élevé jamais enregistré par le groupe – alors que les revenus continuaient de grimper.
Il attribue cette hausse à une forte demande de la part des voyageurs entrants et de loisirs, qui ont compensé une augmentation des coûts d’exploitation.
« Nous nous concentrons sur la concurrence sur le marché mondial – pas seulement au Japon »
Inoué raconte Affaires aériennes que le trafic international se situe désormais à environ 70 % des niveaux d’avant la pandémie, mais que les revenus ont déjà récupéré au-delà de ce chiffre – un signe positif pour la compagnie aérienne car elle annonce des bénéfices records. Par ailleurs, la capacité nationale est désormais revenue à environ 90 %.
Inoue souhaite également exploiter les opportunités offertes par la « tendance changeante » de l’arrivée d’un plus grand nombre de voyageurs individuels ainsi que de « voyageurs plus aisés » dans le pays. Il note que si le nombre de visiteurs entrants au Japon a augmenté d’environ 10 % par rapport aux niveaux d’avant la pandémie, les dépenses par personne ont augmenté d’environ 34 % en moyenne.
Désormais, Inoue supervise un autre chapitre du transporteur : à l’époque de Affaires aériennesDans l’interview d’AirJapan, la filiale low-cost moyen-courrier d’AirJapan venait de lancer ses opérations.
Le lancement d’AirJapan aide le groupe à combler une lacune dans son réseau et sa source de revenus, et constitue un élément clé de sa stratégie visant à « attirer la demande future ».
AirJapan, opérant comme un transporteur hybride, « captera la demande entrante des grandes villes d’Asie du Sud-Est », explique Inoue.
« Nous bénéficions d’un avantage concurrentiel en tirant parti de notre expérience en matière de faible coût (et de) notre haute efficacité… grâce à notre expérience dans l’exploitation de vols ANA », dit-il.
RELIER LES CIELS
AirJapan, qui a démarré ses opérations en février à destination de Bangkok, exploite des Boeing 787 configurés selon une configuration entièrement économique. Elle dessert également Séoul et lancera des vols vers Singapour en avril.
Dans son discours d’ouverture du magazine de bord Tsubasa Global Wings de la compagnie aérienne, Inoue décrit comment le lancement d’AirJapan signifie qu’il existe désormais un « pont tricolore dans le ciel » reliant le Japon au reste de l’Asie.
« Grâce à leurs collaborateurs, leurs produits et leurs services, les trois sociétés continueront à apporter de la couleur dans toute l’Asie », écrit-il, faisant référence aux opérations des trois différentes unités aériennes du groupe ANA.
En effet, Inoue est optimiste quant aux opportunités présentes pour le groupe à trois marques, évoquant la nécessité de cibler « différentes demandes du marché ».
Il écarte également toute inquiétude concernant un chevauchement des opérations – notamment entre AirJapan et ANA – soulignant à nouveau que chaque transporteur a son marché cible spécifique.
« Le chevauchement des réseaux ne me préoccupe pas », déclare Inoue. « L’objectif est de tirer parti des atouts d’ANA, Peach et AirJapan pour améliorer les options clients et la rentabilité, en ciblant différentes demandes du marché. »
Il qualifie ANA de « transporteur Top Gun » – une autre référence de la culture pop – qui « continuera à renforcer son réseau mondial et à offrir un service ultime ».
Peach, quant à elle, cible « la demande de loisirs pour les liaisons court-courriers », tandis qu’AirJapan cible la demande moyen-courrier de l’Asie du Sud-Est et de l’Océanie.
« L’approche stratégique des trois marques se complétera, offrant aux clients diverses options en fonction de leurs préférences. C’est la force unique du groupe ANA », ajoute Inoue.
Il refuse d’être comparé à son compatriote Japan Airlines, qui a un modèle commercial similaire avec une marque de transporteur à service complet, un transporteur hybride moyen-courrier, ainsi qu’une marque à bas prix.
« Nous servons nos clients du monde entier et nous nous concentrons sur la concurrence sur le marché mondial – pas seulement au Japon », ajoute-t-il.
Inoue est parfaitement conscient que – à l’instar d’un joueur de baseball professionnel – la marque ANA est scrutée de près par le public et la compétition. Il s’attend à ce que la concurrence s’intensifie à court terme, compte tenu de la forte demande de voyages au Japon.
« D’autres défis incluent les risques géopolitiques persistants et la concurrence sur le marché, ainsi que la gestion de nos coûts d’exploitation et une pénurie de main-d’œuvre », explique Inoue.
DEMANDE SORTANTE
Un autre défi signalé auparavant par Inoue est la manière dont la faiblesse du yen japonais a entraîné un déséquilibre dans la reprise, avec une demande entrante dépassant de loin la demande sortante.
Plus d’un an après la réouverture de la frontière japonaise, certains progrès ont été réalisés. Il note – mais ne donne pas de détails – que la demande de voyages d’affaires à l’étranger « se porte bien », avec des rendements solides.
Il reconnaît également qu’il faudra plus de temps pour que la demande de loisirs à l’étranger se rétablisse.
« Le sentiment des voyages (de loisirs) progresse positivement, en particulier pendant la période des fêtes (du Nouvel An), alors que nous avons transporté un nombre record de passagers à Hawaï. Je suis sûr que les gens ont envie de voyager, donc nous sommes très positifs », dit-il.
Lors de l’AGA de l’IATA en 2023, Inoue a déclaré aux médias que la compagnie aérienne espérait « transformer l’hiver en printemps et en été », en référence au déséquilibre entre la demande entrante et sortante.
Interrogé à nouveau sur ces propos lors de la dernière interview, Inoue laisse échapper un petit rire chaleureux. D’un geste de la main, il dit : « Le printemps est là, le printemps est déjà là. Fini l’hiver !
« Je suis sûr que les gens ont envie de voyager, donc nous sommes très positifs »
Par exemple, la compagnie aérienne se concentre cette année sur la restauration et l’expansion de son réseau européen, en ajoutant des villes comme Istanbul et Stockholm. Cela se produit malgré les défis opérationnels posés par la fermeture de l’espace aérien russe à de nombreux transporteurs, y compris les compagnies aériennes japonaises – un autre signe positif du retour de la demande.
La compagnie aérienne s’apprête également à accueillir de nouveaux types d’avions – les Boeing 737 Max 8 et 777-9 – à partir de 2025. Elle devrait également prendre livraison de son premier 787-10 configuré pour les opérations nationales, en utilisant ce type pour remplacer les 777 en cours de développement. progressivement éliminé.
Alors que la compagnie aérienne prépare sa croissance future, Inoue n’hésite pas à rappeler que les débuts d’ANA étaient bien plus modestes : une « start-up avec deux hélicoptères » qui est finalement devenue le plus grand transporteur du pays.
Cela fait écho aux sentiments antérieurs d’Inoue – exprimés dans une autre chronique de Tsubasa Global Wings en octobre 2022 – à propos de « l’ADN » de la compagnie aérienne. Il écrivait alors : « (Nos) prédécesseurs ont en fait créé ce qu’on appellerait aujourd’hui une « société à risque ». Les origines d’ANA proviennent d’entreprises distinctes, ou en d’autres termes, de défis.
Inoue apporte avec lui sa propre expérience de start-up, ayant contribué à la création de Peach il y a plus de dix ans. Il considère son passage avec tendresse, même s’il admet que c’était « un grand défi pour moi » au début.
« Mais j’ai acquis des connaissances particulières… et acquis une certaine expérience dans le secteur (à bas prix), et je pense que cela bénéficierait au modèle commercial d’ANA », dit-il.
Une leçon importante qu’Inoue dit avoir tirée de cette expérience était liée à la numérisation, qui, à l’époque où il dirigeait Peach, gagnait en popularité parmi les autres opérateurs à bas prix.
« La numérisation (des services existants) peut contribuer à accroître la productivité. Le modèle LCC est un modèle de productivité élevée : moins de personnes, plus de productivité… (et) plus de revenus », dit-il.
Même si la pandémie de Covid-19 a contribué dans une certaine mesure à accélérer le besoin de numérisation, la compagnie aérienne s’efforce toujours de « répondre activement » aux exigences numériques croissantes.
« Après Covid, nous constatons que les clients souhaitent une expérience (numérique) transparente, de l’enregistrement à l’embarquement, sans avoir besoin de services humains ou de contact », explique Inoue.
Il croit également à l’engagement des employés d’ANA, soulignant que la satisfaction des employés équivaut à un meilleur engagement des clients.
« Je dois prendre soin de nos salariés… pour développer notre activité », dit-il.
Lorsqu’on lui demande quel est le secret du succès d’ANA au cours de son histoire, Inoue réfléchit un bref instant avant de donner un simple conseil.
« Après la pandémie, nous entrons désormais dans (une) ère imprévue partout dans le monde. Dans des circonstances aussi difficiles, tout ce que nous devons faire est d’abord d’écouter ce que dit le client et de créer une nouvelle valeur… basée sur les connaissances du client », dit-il.
Inoue ajoute que la compagnie aérienne « doit travailler dur pour s’adapter aux préférences des clients », notant que ces préférences évoluent très rapidement, en particulier dans un environnement opérationnel post-Covid.
« Quand les gens regardent ANA, ils s’attendent à ce que nous soyons l’un des principaux transporteurs au monde », dit-il.
