L’audience en cours du National Transportation Safety Board (NTSB) sur la défaillance en vol en janvier du bouchon de porte d’un Boeing 737 Max 9 a mis en évidence des problèmes sur le site de Boeing à Renton, notamment des inquiétudes concernant la formation des employés et la pression pour terminer le travail.
Mais les témoignages révèlent également que de nombreux travailleurs considèrent toujours la culture de Renton comme positive, citant un environnement de travail caractérisé par le travail d’équipe, la collaboration et le dévouement à la sécurité.
Ce tableau mitigé est apparu lors d’une audience du NTSB les 7 et 8 août à Washington, DC, dans le cadre de l’enquête de l’agence sur comment et pourquoi Boeing a livré en octobre 2023 à Alaska Airlines un Max 9 avec un bouchon de porte médiane côté gauche non sécurisé.
Le 5 janvier, lors d’un vol, le bouchon a cédé, provoquant une dépressurisation rapide. Les pilotes ont réussi à atterrir en toute sécurité, sans blessures graves pour les passagers et l’équipage.
Au cours de l’audience de deux jours, les enquêteurs du NTSB ont interrogé les dirigeants de Boeing et de son principal fournisseur Spirit AeroSystems, cherchant des informations sur ce qui s’est passé.
A l’ouverture de l’audience, le NTSB a publié les transcriptions d’entretiens menés avec de nombreux ouvriers de l’usine Boeing de Renton. Certains d’entre eux ont dressé un portrait positif de la culture du site.
« Tout le monde fait en sorte que l’on se sente à l’aise ici », a déclaré un ouvrier. « Tout le monde s’entraide et se donne des conseils. »
« Nous sommes tous fiers », a déclaré un autre. « Ces avions transportent des gens… Je vole. Ma famille vole. »
D’autres ont exprimé leurs inquiétudes, citant la pression perçue pour terminer le travail rapidement, les lacunes en matière de formation et l’inexpérience de nombreux nouveaux employés embauchés par Boeing ces dernières années.
Boeing a insisté sur le fait qu’il avait considérablement renforcé son programme de formation, notamment en renforçant à la fois la formation sur le terrain et la formation « fondamentale » qu’il dispense à tous les nouveaux employés.
« C’est juste pousser-pousser-pousser, pousser-pousser-pousser, pousser-pousser-pousser », a déclaré un travailleur aux enquêteurs.
« J’ai simplement l’impression que nos niveaux de connaissances et d’expérience diffèrent, et je pense que c’est le facteur le plus important lorsqu’il s’agit de la façon dont chacun opère », a déclaré un autre.
Boeing a déjà assumé la responsabilité de la défaillance du bouchon de porte du 5 janvier, affirmant que lors de l’assemblage de l’avion, les ouvriers de Renton n’avaient pas installé quatre boulons destinés à fixer le bouchon.
Mais la situation est plus compliquée. Boeing a rarement besoin de retirer les bouchons de porte pendant l’assemblage, car ils arrivent déjà installés dans les fuselages fournis par Spirit.
Après l’arrivée du fuselage de l’Alaska à Renton le 31 août dernier, Boeing a découvert qu’il contenait cinq rivets défectueux. Spirit a dû réparer les rivets, mais pour terminer le travail, Boeing a dû retirer le bouchon, ce qu’il a fait le 19 septembre. Les employés de Boeing n’ont pas documenté le retrait.
Une fois la réparation des rivets terminée, une « équipe de déménagement » de Boeing a fermé les portes de l’avion, y compris le bouchon, et déplacé l’avion hors de l’usine en vue de la livraison.
Comme le retrait n’avait jamais été documenté, Boeing a négligé de réinstaller les quatre boulons du bouchon.
Lors de son témoignage du 7 août, Elizabeth Lund, vice-présidente senior de Boeing en charge de la qualité, a déclaré aux enquêteurs qu’à la suite de l’accident du 5 janvier, Boeing avait transféré « deux employés qui étaient probablement impliqués dans l’ouverture du bouchon » hors de l’atelier de production. Ces travailleurs ont depuis été, à leur demande, mis en congé administratif.
Cependant, Lund précise que Boeing n’a pas entièrement confirmé quels employés étaient responsables de l’ouverture du bouchon, ni quand exactement ils l’ont ouvert.
L’audience s’est principalement concentrée sur les détails des processus de qualité de Boeing et de Spirit. Mais les témoignages révèlent également un désaccord entre Boeing et son principal syndicat sur l’efficacité des processus de sécurité et d’assurance qualité de l’entreprise.
Boeing affirme avoir pris de nombreuses mesures pour renforcer considérablement ces processus, notamment en mettant en place un système de gestion de la sécurité et en encourageant le personnel à signaler ses inquiétudes. Après l’accident du 5 janvier, Boeing a également organisé des sessions de formation à la sécurité à l’échelle de l’entreprise.
Mais Lloyd Catlin, représentant de l’Association internationale des machinistes (IAM), qui représente quelque 33 000 travailleurs de Boeing, estime que des améliorations importantes sont nécessaires.
« Nous n’avons jamais été impressionnés par la formation de Boeing », a-t-il déclaré aux enquêteurs lors de l’audience. « Avant le 5 janvier, la formation de Boeing dans son centre de formation de base était vraiment en très mauvais état. »
Catlin note que Boeing a apporté de nombreux changements à ses systèmes de qualité et de sécurité, créant ainsi de la confusion parmi les travailleurs.
« Le système de qualité de Boeing est très compliqué », explique-t-il. « Ils ont connu tellement de changements… qu’il est très ambigu et ouvert à l’interprétation. »
