Les règles du jeu pour les avions monocouloirs entièrement nouveaux doivent être mises à jour. L’innovation technologique rapide et la pression pour réduire les émissions signifient que la prochaine génération d’avions pourrait ne pas bénéficier de la durée de vie standard de plus de 30 ans.
Ce changement nécessitera des coûts initiaux de R&D plus élevés et raccourcira les délais de réparation dans un secteur où les revenus MRO génèrent des marges pour beaucoup.
Le secteur des aérostructures est celui qui a le plus besoin d’être repensé. L’accord avec Spirit AeroSystems de Boeing met en évidence l’intenabilité financière des modèles actuels, même pour les plus gros fournisseurs de premier rang et les partenaires de partage des risques et des revenus (RRSP). Alors que les entreprises envisagent de se séparer de leurs unités d’aérostructures, les acheteurs se font rares.
L’avenir s’annonce difficile, en particulier pour les fournisseurs de deuxième et troisième rangs. Airbus et Boeing ont une vaste empreinte de fabrication ; un nouveau fuselage ou une nouvelle aile en thermoplastique pourrait révolutionner le secteur, réduisant potentiellement la sous-traitance et simplifiant la chaîne d’approvisionnement. Avec moins de métal sur les avions, la longue liste de fournisseurs d’usinage et de tôlerie pourrait se raccourcir.
SUPPORT DE LA COLONNE VERTÉBRALE
Les conséquences doivent être gérées. Ces entreprises sont l’épine dorsale de la chaîne d’approvisionnement : la volonté d’investir pendant la transition est essentielle pour maintenir la continuité et la montée en puissance. Une consolidation accélérée bénéficiant aux acteurs les plus performants et les plus avancés, potentiellement soutenus par des capitaux privés, pourrait être le résultat idéal.
Les fournisseurs de systèmes constituent le segment le plus sain de la chaîne d’approvisionnement après une consolidation importante.
Un petit nombre de fournisseurs hautement intégrés dominent le marché, offrant des sous-systèmes complets et des avancées en matière d’électrification, de connectivité du poste de pilotage et d’opérations monopilote. Les fournisseurs de premier plan bénéficient de revenus substantiels et de bénéfices disproportionnés, en grande partie grâce au marché des pièces de rechange. Des bilans sains alimentent les investissements en recherche et développement et offrent un coussin pour les vallées de transition de la production.
Les constructeurs pourraient maintenir le statu quo en adoptant une stratégie où le gagnant rafle la mise pour la prochaine génération de systèmes majeurs. Cela pourrait atténuer les risques associés à la coordination et à l’intégration de plusieurs fournisseurs, limitant ainsi la concurrence à une poignée de fournisseurs de premier plan.
Les constructeurs automobiles pourraient également prendre l’initiative d’intégrer les systèmes, en augmentant leur contrôle sur le marché des pièces détachées et sur la base de fournisseurs, éventuellement par le biais d’un double approvisionnement. Cette approche pourrait accroître les risques et nécessiter des investissements initiaux plus importants de la part des constructeurs automobiles.
Les intérieurs de cabine sont de plus en plus un élément clé de différenciation, qui façonne l’expérience client. De nouvelles innovations sont inévitables et les avions monocouloirs de demain pourraient ressembler à des gros-porteurs plus petits. Cependant, les fournisseurs de cabines peuvent constituer des goulots d’étranglement dans la montée en puissance. La complexité croissante des intérieurs associée à des cadences de production plus élevées pourrait être catastrophique.
Une solution possible consisterait à demander aux compagnies aériennes de personnaliser les pièces visibles, tout en conservant la standardisation du cœur. Cela pourrait se faire par le biais de fournisseurs pré-approuvés et d’équipements fournis par l’acheteur à des prix compétitifs.
Trouver un équilibre entre personnalisation et standardisation façonnera également la chaîne d’approvisionnement. Le marché est complexe, avec de nombreux petits acteurs proposant un savoir-faire artisanal sans maturité industrielle.
Les fabricants de moteurs sont à la pointe de l’innovation, mais ils sont confrontés à des défis liés aux nouvelles technologies, notamment les moteurs à rotor libre, à hydrogène et à propulsion électrique et hybride. Développer et certifier ces technologies est un pari risqué, mais tout nouvel avion entièrement nouveau qui n’intègre pas une ou plusieurs de ces technologies risque de devenir obsolète.
Contrairement à leurs homologues du secteur des aérostructures, la rentabilité des motoristes dépend également du marché des pièces de rechange, ce qui limite leur motivation à accélérer la production et à introduire de nouveaux produits. Sauf changement, une accélération des nouvelles technologies est peu probable.
Les options les plus extrêmes auxquelles les constructeurs aéronautiques ont recours sont l’intégration verticale, à l’image de l’industrie automobile où les constructeurs produisent des groupes motopropulseurs. Une autre option consiste à conclure des accords de REER avec les motoristes. Ces deux options alourdiraient encore le coût de développement déjà faramineux de 15 à 20 milliards de dollars d’un nouvel avion et pourraient limiter les possibilités de double approvisionnement, un levier essentiel pour réduire les risques. Cependant, ces stratégies permettraient aux constructeurs aéronautiques d’exploiter le lucratif marché des pièces détachées.
ALLIANCES HISTORIQUES
Les décisions prises pour relever ces défis mettront à l’épreuve les alliances historiques et auront également des implications importantes pour le marché des gros-porteurs.
Les avancées technologiques peuvent raccourcir le cycle de vie des avions, mais il est impossible d’atteindre la neutralité carbone avec des avions alimentés par des combustibles fossiles ou même par du carburant d’aviation durable. Pour atteindre ou s’en rapprocher, l’industrie doit adopter rapidement les avancées technologiques dès qu’elles sont prêtes, même si cela implique de réécrire les règles du jeu.
Chaque maillon de la chaîne de valeur doit s’adapter, et les équipementiers jouent un rôle essentiel pour orchestrer une transition en douceur. Le plan d’avenir doit être défini par des objectifs clairs, soutenus par des investissements adéquats et suffisamment agiles pour prospérer dans un monde incertain.
Matteo Peraldo est associé au sein du département Aérospatiale, Défense et Aviation du cabinet de conseil AlixPartners, basé à New York.
