Lorsqu’une entreprise est rachetée par une autre, une période d’intégration rapide se produit généralement dans la mesure où ses systèmes, ses personnes et, le cas échéant, sa façon de faire des affaires sont intégrés par le nouveau propriétaire, ne laissant souvent qu’un nom. Pourtant, parfois, l’inverse est vrai et l’entreprise acquéreuse est elle-même transformée par le processus.
C’est le cas de Melrose Industries, qui a fondamentalement bouleversé sa stratégie suite au rachat de GKN plc en 2018.
Agissant comme un « (fonds) de capital-investissement coté en bourse », le modus operandi de Melrose consistait à rechercher des sociétés de haute qualité mais sous-performantes, à en prendre le contrôle, à les redresser, puis à les encaisser – « acheter, améliorer, vendre », tel était le slogan. de ce que le directeur général de GKN Aerospace, Peter Dilnot, appelle le « business du boucanier ».
Cela signifiait qu’au moment de son acquisition, GKN – elle-même composée de quatre entités distinctes, dont l’aérospatiale – avait rejoint un panier d’autres sociétés non liées appartenant à Melrose. «Mais ce modèle économique touche désormais à sa fin», déclare Dilnot.
Il y a à peine cinq ans, Melrose comptait environ 10 sociétés opérationnelles différentes, mais une série de cessions en 2023 avait fait de GKN la seule entreprise de son portefeuille. Néanmoins, l’entreprise a estimé qu’elle devait aller plus loin.
« Il est devenu très clair pour nous que l’entreprise ne se négociait pas comme elle aurait dû le faire sur les marchés des capitaux en termes de valorisation – la somme de ses parties ne s’additionnait pas », dit-il.
Avec un intérêt limité de la part des gestionnaires de fonds pour investir dans ce qui était en réalité un conglomérat – même aussi petit que GKN – la décision a été prise de séparer les unités restantes de l’automobile, de la métallurgie des poudres et de l’hydrogène et de devenir ce que Dilnot appelle un « pure play aérospatial ». une entreprise à long terme ». Ce processus a été achevé l’année dernière.
En fait, deux marques au sein des mêmes activités, GKN et Melrose Industries, existent désormais en parallèle : Dilnot est en fait le directeur général de cette dernière, après avoir remplacé l’ancien patron de GKN Aerospace, David Paja, en mars 2024. Le nouveau modèle commercial s’accompagne d’un nouveau slogan : « concevoir, livrer, améliorer ».
Dilnot dit que pour attirer l’attention des marchés de capitaux, il était nécessaire de « mettre en lumière la qualité de GKN Aerospace » et de « décrire l’activité moteurs, l’activité structures, le contenu par avion », ainsi que des mesures financières comme génération de trésorerie et marge commerciale.
Le résultat? « Nous sommes désormais une entreprise du FTSE 50 avec une valeur totale de 10 milliards de livres sterling (12,6 milliards de dollars) », dit-il. Les résultats de l’année dernière ont également été positifs : les revenus se sont élevés à 3,3 milliards de livres sterling, en hausse par rapport aux 2,9 milliards de livres sterling enregistrés en 2022, tandis que les bénéfices avant impôts se sont élevés à 331 millions de livres sterling, contre 62 millions de livres sterling un an plus tôt.
D’ici 2025, l’objectif de GKN est de générer 900 millions de livres sterling d’EBITDA, sur la base d’un chiffre prévu de 710 à 730 millions de livres sterling cette année. «C’est un grand pas en avant par rapport à là où nous en étions», déclare Dilnot.
REFORMATION STRATÉGIQUE
Grâce à la refonte stratégique, l’aérospatiale est « désormais au cœur de tout ce que nous faisons », dit-il. Au cœur de celle-ci se trouvent deux divisions opérant dans les segments civil et défense : les aérostructures – qui comprennent également les systèmes de distribution électrique à haute tension et les transparents – et les moteurs, englobant également les intérêts naissants de GKN dans le domaine de l’hydrogène et de la propulsion électrique.
GKN, dit Dilnot, est une « combinaison rare », étant un fournisseur « de premier rang » où « nous pensons comme nos pairs et agissons comme un OEM » dans deux domaines qui, ailleurs, sont rarement traités par la même entreprise.
«Tout ce que nous faisons vise à améliorer notre position en matière de conception… nous ne sommes pas intéressés par le (travail) construit pour imprimer», dit-il. « Nos meilleures positions sont là où nous apportons le plus de valeur à nos clients » – que ce soit par le biais de partenariats de partage des risques et des récompenses avec les motoristes, ou « des positions technologiques approfondies avec, par exemple, les ailes avec Airbus ».
Mais la stratégie signifie aussi que « nous ne voulons pas jouer partout ». Ce pivot a déjà eu un impact, GKN ayant renoncé à certains contrats sur le marché de la défense « qui ne sont pas favorables ou sont onéreux ».
Cela a également eu un effet sur l’empreinte de l’entreprise, passant d’une cinquantaine de sites au début de la pandémie de Covid-19 en 2020 à 31 prévus d’ici fin 2025. Certains sites ont été cédés – en avril, elle a finalisé la vente de une usine de structures à St Louis, Missouri à Boeing – tandis que d’autres ont été fermées ou fusionnées pour créer des « centres d’excellence ».
GKN a également établi un réseau de quatre centres technologiques mondiaux, dont le plus récent est une installation à Dallas Fort Worth, au Texas, spécialisée dans la fabrication additive par couches (ALM) – ou impression 3D.
« Ce que nous avons maintenant, c’est une entreprise dynamique avec des gens concentrés sur les bonnes technologies aux bons endroits », déclare Dilnot.
L’Europe – notamment les Pays-Bas, la Suède et le Royaume-Uni – et l’Amérique du Nord restent les centres de gravité de GKN, avec une « empreinte croissante » en Inde, au Mexique et en Chine. GKN possède désormais trois sites en Chine, soutenant en partie la production de l’avionneur national Comac.
Même si une partie de la croissance de GKN peut être attribuée à un marché porteur, les investissements massifs de l’entreprise en R&D ont également un rôle à jouer, affirme le directeur technologique Russ Dunn. Ses dépenses se concentrent sur quatre grands domaines : la fabrication additive, les technologies composites, les vols électriques et les partenariats pour un air pur.
Les technologies prenant en charge la propulsion à hydrogène sont un exemple de « capacité à anticiper les besoins futurs du marché et à être prêt à ce que nous voyons venir », dit-il. Les recherches explorent ce qui sera nécessaire même s’il n’existe « pas de plate-forme de lancement » pour un tel système de propulsion. « Mais nous savons que si nous attendons qu’ils soient prêts à lancer, nous aurons déjà raté le coche », dit-il.
TECHNOLOGIE TRANSFORMATIVE
L’ALM est un domaine dans lequel GKN s’est particulièrement investi, le considérant comme une technologie transformatrice promettant moins de déchets, une consommation d’énergie moindre, une meilleure conception des composants et des chaînes d’approvisionnement plus courtes.
L’année dernière à la même époque, GKN se préparait à lancer la production en série d’une nouvelle grande pièce imprimée en 3D : un anneau de montage de carter de ventilateur pour le moteur Pratt & Whitney PW1500G. Cette opération s’accélère désormais et Dunn affirme que GKN envisage d’autres applications pour cette technologie.
L’expansion des capacités ALM de l’entreprise est facilitée par un investissement de 50 millions de livres sterling dans son usine de Trollhattan, en Suède, dont une contribution de 12 millions de livres sterling du gouvernement du pays. Cela fait suite à son acquisition ciblée en octobre 2020 de Permanova Lasersystem, partenaire de fabrication additive basé à Göteborg, en Suède.
Bien que Melrose ait précédemment exclu de nouvelles acquisitions à grande échelle, la qualité des actifs arrivant sur le marché – Rolls-Royce Electrical ou des parties de Spirit AeroSystems, par exemple – pourrait-elle inciter l’entreprise à desserrer les cordons de sa bourse ?
« Nous ne devrions pas exclure complètement les fusions et acquisitions », déclare Dilnot. « Je ne dirais pas que nous ferons quoi que ce soit de concret au cours des deux prochaines années, mais au-delà de cela, si cela a du sens, alors oui, nous serons ouverts à cela. Mais notre barre est assez haute par rapport à ce que nous considérerions.
