À ses débuts, Airbus n’était qu’un constructeur d’avions à réaction de niche parmi tant d’autres. À la base de tout cela se trouvait un impératif stratégique clair : devenir suffisamment grand pour survivre. Ce n’est qu’une fois cet objectif atteint que l’entreprise pourra devenir numéro un.
Avance rapide jusqu’en 2024 et Airbus bat confortablement son seul rival restant – mais maintenant, selon les mots immortels du roi Louie de Disney Le livre de la jungle« J’ai atteint le sommet et j’ai dû m’arrêter et c’est ce qui me dérange. »
Avec l’avionneur toulousain indiscutablement le roi des échangistes – du moins pour l’instant – la question qui se pose aux meilleurs et aux plus brillants de l’entreprise devient : et ensuite ?
Une étude de cas classique d’une école de commerce compare les stratégies de Kodak et de Canon. Même si Kodak a développé le premier appareil photo numérique viable, il a choisi de ne pas exploiter cette technologie pour protéger les produits argentiques existants. Canon a cependant choisi de cannibaliser ses propres produits plutôt que de permettre à un concurrent de le faire.
MAUVAISE EXPOSITION
L’adoption par Canon de l’imagerie numérique a peut-être accéléré la disparition du secteur des appareils photo argentiques, mais l’entreprise a prospéré. Kodak, quant à lui, a pataugé, a vendu l’argenterie familiale et a finalement demandé la protection du chapitre 11 contre les faillites en 2012.
Le moment Kodak potentiel d’Airbus, si vous voulez, se concentre sur sa réponse au puzzle de la manière de remplacer le modèle d’avion à réaction commercial le plus vendu de tous les temps – l’A321neo – sans concéder l’initiative stratégique sur le marché commercial le plus important.
Bien que l’avionneur ait indiqué qu’il envisageait à la fois un avion à hydrogène via ZEROe et un avion à réaction conventionnel sous la bannière Next Generation Single Aisle, Airbus ne peut pas financer deux nouveaux programmes traditionnels en parallèle, en supposant que chacun coûtera entre 10 et 20 milliards de dollars et nécessitera des milliers d’ingénieurs.
Le développement d’un turbopropulseur de 100 places fonctionnant à l’hydrogène doit rester un programme expérimental bon marché et de petit volume – ou il devrait être mis de côté jusqu’à l’arrivée d’une technologie de pile à combustible plus efficace et plus verte.
Si Airbus le souhaite, il pourrait devancer Boeing dans les technologies habilitantes requises pour un nouvel avion à fuselage étroit – mais s’il attend trop longtemps, son principal rival pourrait voler une avance à travers l’aile à renfort en treillis pour être testée sur le X- Démonstrateur 66A (qui pourrait réduire la consommation de carburant de 30 %).
Airbus a certes une marge de manœuvre, grâce à l’état dans lequel se trouve Boeing, mais attendre que Boeing bouge, risque également de laisser Comac entrer sur le marché.
La stratégie est une question de choix : ce que vous choisissez de faire et ce que vous choisissez de ne pas faire. Depuis la fusion McDonnell Douglas, Boeing n’a mis en œuvre efficacement qu’une seule stratégie : externaliser presque tout lors du lancement du 787. Après l’échec de cette stratégie, l’accent a été mis moins sur les avancées technologiques et techniques que sur les tactiques visant à générer des gains de cours de bourse à court terme.
Compte tenu de l’ampleur des mesures d’atténuation des risques nécessaires avant le lancement, le prochain directeur général de Boeing devra bientôt exprimer une vision à long terme pour les avions commerciaux de Boeing. Un nouveau programme constitue également le meilleur moyen d’intégrer une nouvelle culture axée sur l’ingénierie au sein de Boeing et de fidéliser le personnel clé.
Le prochain nouvel avion Boeing, qui entrera en service au milieu des années 2030, remplacera le 737 et visera à mieux couvrir le segment des 250 sièges environ que l’A321neo.
Boeing devra également investir dans un nouveau système de production pour remplacer les processus du 737 des années 1960, en prévoyant à cet effet 50 milliards de dollars – soit 5 milliards de dollars par an pendant une décennie.
Néanmoins, Boeing a tout intérêt à remplacer le 737 dès que possible : une fois les taux de production stabilisés, Airbus générera toujours plus de 1,5 milliard de dollars de chiffre d’affaires supplémentaire par mois pour les monocouloirs grâce aux effets de volume et de mix.
Les défis technologiques, de configuration et de programme pour réduire la consommation de carburant par siège de 30 à 40 % sont immenses et une nouvelle réflexion sera également nécessaire pour créer des systèmes de production capables de construire 100 avions par mois.
Quel avionneur sautera en premier ? C’est difficile à dire, mais – avec un clin d’œil au roi Louie – ni l’un ni l’autre ne peuvent se permettre de faire des singes plus longtemps.
Hal Calamvokis est un professionnel de l’aviation possédant une expérience en stratégie, finance et location, développement durable, gestion de compagnies aériennes et certification d’avions.
