Lorsque le directeur général de Finnair, Topi Manner, effectue son départ récemment annoncé du transporteur Oneworld d’ici mars 2024, il quittera le secteur du transport aérien avec une toute nouvelle appréciation de la gestion de crise et de la transformation des entreprises.
« Au cours des trois dernières années et demie, nous avons traversé ce que nous appelons une double crise », a-t-il déclaré le 19 septembre lors d’un événement à Londres pour marquer le centenaire de Finnair. « La pandémie a durement touché tout le monde dans le secteur de l’aviation, mais nos principaux marchés, le Japon, la Chine et la Corée du Sud, ont été les plus lents à rouvrir.
« Et puis, évidemment, l’invasion russe de l’Ukraine et la fermeture de l’espace aérien russe qui a suivi ont frappé en plein milieu de notre stratégie visant à relier l’Europe et l’Asie via la courte route du Nord – une stratégie que nous suivions avec succès depuis 20 ans, en traçant une frontière. niche dans l’aviation mondiale.
Ces chocs extérieurs ont donné lieu à des années chargées et difficiles, selon les normes de tout chef d’entreprise. Mais quelles leçons de leadership Manner emportera-t-il lorsqu’il quittera Finnair pour devenir directeur général de la société finlandaise de télécommunications et de services numériques Elisa ?
Le temps apportera plus de clarté sur cette question, dit Manner. Mais il affirme que « l’humilité » est un attribut vital pour un leader.
« Les dirigeants sont parfois formés à penser qu’ils peuvent décider de leur propre situation », dit-il. « Ces dernières années ont montré que cela n’est pas toujours vrai. »
Une culture de confiance est également cruciale, poursuit-il : « Lorsque vous regardez la transformation que nous avons réalisée – une transformation radicale comme nous avons dû le faire – pour nous adapter à ces chocs externes, je dirais que la confiance est la monnaie la plus solide possible. avoir.
« Cela se résume à la confiance entre les personnes au sein de l’entreprise et avec les différentes parties prenantes entourant l’entreprise. »
Développant ce que cela signifie d’un point de vue pratique, Manner explique : « Cela nécessite de la communication, cela nécessite un dialogue au sein de l’entreprise et cela nécessite que les gens comprennent les circonstances spécifiques de l’entreprise ; pourquoi certaines décisions sont prises et pourquoi certaines décisions sont bénéfiques pour l’entreprise dans son ensemble.
Il cite des incitations alignées comme un moyen efficace de favoriser cette confiance, notamment les employés et l’équipe de direction ayant les mêmes objectifs et KPI.
La confiance était particulièrement importante lorsqu’il s’agissait de provoquer des licenciements et de négocier avec les syndicats, explique Manner.
« Il est certain que lorsque nous examinons les choses que nous avons dû faire – réduire les effectifs dans les zones d’exploitation, au siège social, ou négocier des plans d’économies avec les syndicats, etc. – toutes ces choses ont mis à l’épreuve la confiance au sein de l’entreprise. » il dit.
« Il y a parfois eu des fractures au sein de la confiance, mais quand on y regarde maintenant rétrospectivement, je pense que la confiance a été maintenue dans Finnair et a permis de maintenir l’unité de l’entreprise. »
Avec la confiance en place, « nous avons pu nous adapter » aux chocs extérieurs, déclare-t-il.
Au-delà de cette adaptation, Manner décrit Finnair aujourd’hui comme « une entreprise plus rapide, plus agile, plus concentrée, plus agile et plus entrepreneuriale » qu’elle ne l’était lorsqu’il a rejoint Finnair en 2019, ajoutant : « Les personnes engagées sont la potion magique de Finnair. »
REPENSER STRATÉGIQUE
Il est donc crucial que le CV de Manner n’inclue pas seulement la lutte contre les incendies qui a permis à Finnair d’atteindre son 100e rang.ème année; il a également amené la compagnie aérienne retour aux niveaux rentables d’avant Covidau moins un an plus tôt que prévu, grâce à une refonte stratégique.
« Dans En septembre de l’année dernière, nous avons introduit une nouvelle stratégie avec un objectif unique et clair : restaurer Finnair à sa rentabilité d’avant Covid, même si l’espace aérien russe devait rester fermé pendant très, très longtemps, voire des décennies », déclare-t-il.
Avec le déploiement de cette stratégie et l’augmentation de la demande de voyages aériens dans le boom post-Covid, le mois de juin a apporté une mise à jour financière : Finnair devrait atteindre sa marge EBIT de 5 % cette année, et non en 2024, comme prévu précédemment.
« Nous avons atteint l’altitude de croisière juste à temps pour le 100ème anniversaire de Finnair », déclare Manner.
La nouvelle stratégie implique un réseau plus diversifié, soutenu par des relations plus étroites avec plusieurs partenaires Oneworld de la compagnie aérienne.
« Nous avons réussi à réorienter notre réseau avec succès et de manière rentable », déclare-t-il. « Nous avons ouvert de nouvelles destinations aux États-Unis, en Inde et au Moyen-Orient, (et) grâce à cela, nous avons trouvé de nouveaux clients et flux de trafic pour soutenir notre réseau intra-européen. »
Finnair continue d’opérer vers plusieurs destinations en Asie, même si les temps de vol ont augmenté de 30 à 40 % en raison de la fermeture de l’espace aérien russe, ce qui a entraîné « une augmentation massive des coûts » en termes de carburant, d’équipage et d’utilisation des avions.
Aujourd’hui, l’Asie représente un peu plus de 30 % des revenus de Finnair, selon Manner, contre environ 50 % avant Covid.
Fait inhabituel à une époque où les grandes alliances aériennes jouent un rôle de plus en plus secondaire dans le récit de l’industrie, Manner souligne que Oneworld est au cœur de la stratégie réinventée de Finnair.
« L’alliance Oneworld est passée au premier plan de notre stratégie », déclare-t-il, au milieu de « liens plus profonds » avec ses co-membres.
Il donne l’exemple d’un « partenariat commercial important » avec Qatar Airways, qui a vu Finnair ajouter des vols quotidiens depuis Helsinki, Stockholm et Copenhague vers Doha, dans un pivot stratégique vers le Moyen-Orient.
En outre, elle a ajouté des vols vers les hubs respectifs des partenaires Oneworld American Airlines et Alaska Airlines, à Dallas et Seattle, élargissant ainsi sa portée nord-américaine.
Finnair a également loué des avions avec équipage à British Airways, avec quatre de ses Airbus A320 opérant au départ d’Heathrow cet été.
Par ailleurs, deux de ses A330 devraient bientôt entrer en service pour Qantas sur la base d’une location avec équipage à long terme, opérant de Sydney à Singapour et Bangkok. Dans ce que Manner décrit comme une « coopération révolutionnaire », l’équipage de Finnair sera basé dans ces deux dernières villes, occupant deux avions qui n’ont plus l’autonomie nécessaire pour opérer sur les routes asiatiques du transporteur.
Finnair a également récemment annoncé qu’elle adopterait des Avios pour son programme de fidélisation – la monnaie de fidélité utilisée par BA, Iberia et Qatar Airways.
Parallèlement à ces partenariats plus étroits avec les transporteurs Oneworld, Finnair a rénové les cabines de ses flottes d’A330 et d’A350-900 depuis début 2022, dans le but de maintenir sa réputation de marque de loisirs haut de gamme. À la mi-septembre, quelque 20 des 25 gros-porteurs de la compagnie aérienne avaient subi une rénovation de cabine, les cinq autres devant être achevés à temps pour la haute saison estivale de l’année prochaine, explique Manner.
Cette refonte comprend l’ajout d’une cabine économique haut de gamme, un produit qui, selon Manner, fonctionne bien.
Une commande de fuselage étroit, longuement discutée, est encore à venir, « quand le moment sera venu », dit-il. Pour l’instant, la flotte d’avions de la famille A320 de Finnair a bénéficié de travaux de prolongation de la durée de vie pendant la pandémie, ce qui leur a donné « quelques années de plus » en « combinant les cellules et les moteurs d’une manière un peu différente », explique Manner. sans élaborer.
Il réitère son soulagement car le fait de disposer de fuselages et d’A330 d’ancienne génération signifie que Finnair a évité certains des problèmes de fiabilité, de MRO et de pièces auxquels sont confrontés les opérateurs de types de nouvelle génération dans le monde entier à la sortie de la crise de Covid-19, avec même ses Rolls- Les A350-900 propulsés par Royce Trent XWB ont épargné le pire de ces problèmes.
Alors que la reprise du Covid-19 se poursuit, le chef de Finnair s’attend à ce que la flotte d’environ 30 porteurs à fuselage étroit soit opérationnelle pour la compagnie aérienne l’année prochaine, y compris les quatre qui ont été loués à BA cet été, laissant les deux A330 comme seuls avions loués avec équipage. hors avion.
Par conséquent, la location d’avions avec équipage ne devrait pas constituer un pilier stratégique majeur pour Finnair dans les années à venir, déclare Manner.
Concernant les défis à long terme de l’industrie, Manner décrit les objectifs de zéro émission nette – y compris l’ambition de Finnair d’être neutre en carbone d’ici 2045 – comme un « défi de taille » mais « réalisable ». Il cite l’adoption par Finnair d’objectifs fondés sur des données scientifiques – qui évitent des activités telles que la compensation au profit d’actions de réduction des émissions qui sont sous le contrôle direct de l’entreprise – comme exemple du transporteur qui ouvre la voie à l’échelle mondiale.
À plus court terme, la récente hausse des prix du pétrole est reconnue par Manner comme étant susceptible d’affecter la rentabilité des compagnies aériennes, en particulier à l’horizon de l’année prochaine, les tarifs devant probablement augmenter pour compenser les augmentations.
Quelqu’un d’autre dirigera Finnair à travers ces défis à court et à long terme. Mais peu importe où cela quitte la compagnie aérienne, on se souviendra de Manner comme ayant joué un rôle clé au cours de certains de ses jours les plus sombres.
« ‘Jamais une journée ennuyée dans l’aviation’, c’est ce qu’ils disaient quand je suis arrivé », se souvient-il. « Sur la base de cinq années d’expérience, je peux vraiment dire que c’est vrai. »
